战略成本管理理念，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，电缆公司也意识到战略成本管理工作的重要性，现就目前成本管理中存在的问题进行分析。

1.电缆行业成本管理问题分析

电缆公司为提高企业竞争力，采取多种措施、多方面降低成本。但经多方努力削减成本之后却发现效益有时不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是在降低成本管理中只注重"成本节约"，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，要想取得持续的竞争优势，必须根据自身优劣及外部竞争环境，制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理国想方法，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，东峰电缆公司也意识到战略成本管理工作的重要性，现就目前成本管理中存在的问题进行分析。

成本管理认识不足。目前电缆公司成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的成本管理。在科学技术及信息高速发展的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。

成本管理与市场脱节。电缆公司按照成本习性划分和核算成本，目前通过提高产量降低单位产品分担固定成本，希望通过产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，利润也就越高。这样就造成了不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，造成短期利润提高，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。今年下半年，在电生产所用的主要原材料铜、铝价格一路下跌的过程中，企业由于存货较多，损失较大。电解铜价由年初的60000元吨，己降至目前的30000元/吨。由于暴发全球金融危机，铜、铝价格近两年难以恢复到今年上半年的水平。若为了盘活资金低价抛售库存商品，最终导致产量提高不但没有提高利润，反而使得利润降低了。

成本管理内容不全面。电缆公司目前只注意生产过程中的成本管理，忽视了供应过程、销售过程的成本管理:只注重产品制造成本管理，忽视了产品前期设计、开发阶段的成本管理;只重视物质产品成本管理，忽视了人力成本、资本成本、环境成本等非物质成本的管理。事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性:成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，造成事中、事后成本管理的盲目性。

成本信息失真。目前的成本核算仅注重材料、人工、制造费用的核算，忽视了企业日趋增大的产品研发支出、小批试制及产品售后服务上的投入，使产品成本的相关成本内容不全面，不能正确地评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不能满足企业实行全面成本管理的需要。在电缆生产机械化程度较高的制造环境下，产品的直接成本日趋降低，管理费用、制造费用等间接成本比例升高，目前仍采用人工工资、人工工时及材料消耗等传统方式分配费用，造成了成本信息的失真。

企业成本管理混乱。电缆公司尚无一套专门的成本管理模式和方法用来管理企业的成本，只是将实际发生的成本费用单纯地分类记录，为了管理成本而管理成本，而没有思考为什么要管理，怎样管理。没有对单个产品进行成本计算，使得企业没有一套准确、明晰的成本资料。由于成本计算没有做好，造成成本的预算、分析、还有控制都无法准确进行。因为成本管理的方方面面都有赖于成本计算，都要以成本计算为基础，从国家统计局2011年公布的数据推算，至2015年我国电缆公司产品将从国外产品几乎垄断的状况转变为国产产品占有70%-90%市场份额的局面。

2.我国电缆行业市场营销中存在问题分析

营销理念落后，不以顾客为中心。顾客不是企业的关注焦点，营销管理也就不是企业的中心工作，仅仅是和技术、生产、财务及其它内部管理平行的一项工作。在企业组织机构中，仍然把营销部门只看成是一个普通部门，没有给予足够的重视和应有的地位。由于这样的认识，必然使企业的资源难以向营销集中，并造成企业的一些基础管理工作不能对营销产生支持作用。例如，不重视营销人才的激励和引进，导致企业营销人员整体素质较低;企业各部门以自我为中心，不能以营销部门为核心协调一致行动。在这种指导思想和内部氛围下，企业的营销能力必然是很弱的。

市场定位不明确。有线电视网络目前主要还是以县级网络公司为主体在运营，全国也没有统一的标准和要求，所以不同的客户对电缆的要求是千差万别的。有的要价格最低的，有的要质量最好的，有的要物美价廉的，有的要名气最大的等等。公司过去的定位是想要满足所有客户的需要，既想参与高中端客户的竞争，又要参与低端市场的价格战，四面出击，这是一般企业所不能做到的，其结果必然是企业不能集中资源在某一个细分市场上形成比较优势，导致企业营销竞争力低下。

未能创造出在市场中较高的顾客价值。根据顾客价值理论，顾客将从那些他们认为能为其提供最高顾客价值的公司购买产品。电缆近几年市场不断萎缩，客户不断流失，新客户又难以开拓，这说明我们没有创造出在市场上相对较高的顾客价值，所以不能被客户所认同。例如，许多客户抱怨电缆的价格太高，超出了他们所能接受的限度，虽然他们认业电缆的质量也只能放弃，由于品牌知名度不够，或是关系不到位，即使有价格优势也在竞争中失败等等。

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在创造顾客产品利益方面的问题。应该包括产品的功用、性能和质量。目前，公司能够生产广电行业标准中规定的五个规格的产品，产品质量处于国内一流水平，全部获得了广电入网证，并可以根据客户的要求对产品结构进行调整，可以衍生出20多个品种，基本能够满足客户对产品性能的不同需要。但是在产品的一致性上还存在不足。对于一些特殊客户和特殊环境使用的产品还有待开发，比如可以简化施工的自承式电缆、特殊高低温环境下使用的电缆、出口及未来市场需要的环保型电缆等。

为顾客创造的服务利益低。以前的观念是，有线电视电缆产品已经相当成熟了，使用寿命也比较长，客户已不需要什么服务了，因此公司没有专门专人来考虑并主动实施顾客的服务问题，结果出现了电缆使用上的一些问题和其它由于服务沟通不畅导致顾客不满意的情况。比如电缆施工方式不当造成损坏影响网络质量，物流公司送货不及时不到位导致顾客不满等。

未能系统提高顾客人员利益。在原来的全承包制(纯佣金制)下，公司不面向客户，是直接对销售人员进行管理。一般销售人员在佣金制下又不会将维护客户关系作为工作目标，所以过去的创造顾客人员利益的工作停留在请客吃饭、送礼品上，没有考虑在顾客的更宽范围内、更高的层次上全面增加顾客人员利益，比如互相学习提高，通过积极交往增加社交利益等。这种情况导致公司与客户的关系不密切，不利于和客户建立长期的合作关系。

顾客形象利益还有大的提升空间。原来靠产品质量在市场上树立了一定的形象，但是由于缺乏理论知指导，没有进一步进行战略品牌管理，并且这几年为削减成本，广告也不做了，导致品牌知名度和形象未能进一步提升相对于竞争对手有弱化的现象。

缺乏有效传递和传播顾客价值的能力。企业即使创造了较高的顾客价值，如果不能进行有效的传递和传播，不能被客户所认识和接受，也不能形成竞争优势并争取到客户。在营销活动中也经常出现这种情况。例如，在某些投标活动中，企业定价比较合理，虽然比有些电缆要高一些，但具有更好的质量性能和更长的使用寿命，综合比较有更高的顾客价值;还有些时候，企业虽然没有某个名牌的名气大、市场份额多，但质量性能却一样，价格更低一些，同样也有更高的顾客价值。这两种情况本来也应该争取到客户，但却常常因为企业的顾客价值传递和传播能力差，不能影响顾客的认知，也同样造成竞争失利。

3.电缆行业信息化建设中存在的主要问题

目前企业的计算机应用仍集中在业务分散处理的层面，信息化水平较低。在管理决策支持方面应用较少，决策和计划编制中对信息的收集范围和及时性、分析的深度与科学性都不够。

企业资源的共享性不高，包括各种业务信息、员工数据、管理报表等。各部门重复劳动太多，而且大多数为手工操作，统计数据即便输入了计算机，也不能有效的共享。部门之间、部门内部各岗位之间的信息交流和资源共享也不能满足管理的需要，存在资源共享的障碍。各部门自己内部的应用虽然已经形成了一些较为规范的模式，但在科学性、合理性方面还比较欠缺。企业信息化的范围比较窄，已开发的系统也不是在总体的信息化规划指导下进行设计和建设的，各个子系统各自为战，大都不能实现互联共享，甚至有的计算机还处于单机操作的状态。

部门之间的信息沟通不够，各部门或岗位之间的信息传递不流畅，情况不明，使管理层很准确地把握和判断企业生产经营的状态，影响了管理的及时性和准确性。主要表现在:销售、生产与原材料供应之间的信息衔接不通畅;安全库存凭经验确定，没有考虑销售趋势和其他因素的影响;销售部门对市场预测分析的程度不够，应当加强对电缆市场的研究与把握;生产调度基本上是通过现场查看和电话沟通协商为主，决策和计划编制所需要的一些重要信息，比如市场销售、原材料供应、产品生产等方面的信息获取有问题，市场信息不够及时、准确，不能及时看到原材料的供应信息，也不能及时看到车间对已排产生产计划的完成情况，这对决策和计划造成很大的影响;底层的生产控制信息与上层管理脱节，生产控制数据的采集主要靠手工方式，有些数据仅仅到车间监控为止，没有上传到管理层，所以无法进行全面、准确的分析与监控。

人员对信息化的认识需要进一步的提高，需要培养既懂信息技术又懂管理的复合型人才。

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